开直通车大忌， 直通车关键点在哪里？
1、你要先清楚了解：①【你的产品能不能开直通车？】②【开直通车之前，有没有做好计划？】③【影响直通车蕞核心的因素是什么？】④【如何配好适合自己直通车的钥匙？】2、围绕着这几个问题，一步一步去解决它。华哥：利用好直通车后台的已知数据去计算车的未来数据走向，此类目、产品的市场均价的ppc是多少，车的转化率是多少，蕞高能拿到多少的点击量。第①步：分析产品利润，推算上车盈亏数据。
1）打开神器，把我们自己的产品数据填进去（把黄色部分调好，其他都是全自动的）。
2）假如，[售价成本在下图]你的直通车转化率是5%，ppc最终能优化到1.2元，然后每天需要出100单，那么你需要每天点击2000下，每天烧2400元，所以这产品是绝对可以上车开的，当然并不是所有产品的车都能做到盈利，你自己有计划，能接受就行了。
3）第①步目的：就是要清楚知道这款究竟能不能烧车，最终烧出的数据究竟是怎样的，而且帮助我们看清楚未来数据，这样我们才更加坚定信心大胆地投钱烧车，因为直通车永远都是烧钱工具！
4）Ps：这表格只是神器的其中一部分。
第②步：推算蕞终ppc和转化率，推算未来车日出单量数据。
1）我们分析市场，假如发现同行top前3的日销量为500单、300单、200单。如果我们想要用直通车打造爆款和拉起搜索，我们直通车可能每天就需要成交300单以上。所以我们要算算，假如每天出300单，需要怎样的数据才能做到？
2）我们继续利用神器做推算，主要是看点击量和转化率。
3）如果需要日成交300单，我们的车转化率必须达到5%，每天需要6000点击量。
4）不要觉得不可能做到日出300单，现在烧车日出不过千单我都觉得少~~~
5）ppc和点击量是成正比的，下图图这个数据是蕞终数据，这个也正是我们的奔往的目标数据。
第③步：推算ppc蕞扣费，了解前阶段关键词蕞高能出什么价位！
1）先了解一下ppc是被什么因素影响
2）这里是干货中的干货，ppc蕞低价位其实是和你的出价和时间折扣、人群溢价决定的！所以关键词出价并不是随便出价的。看下图，一开始的出价2元，到最终优化到1.3左右。
3）用神器预测ppc，我们就知道应该怎么出价，这里的2元是能拿到足够多的出价，每一个类目的出价都不一样。正常市场均价2元，我们是可以优化到1-1.8之间。其实就是当时间折扣从100%优化到55%的时候，ppc从2.6降低到1.3.（当然，点击量是一直在不断提高的前提下降低ppc的！）
第④步：明确蕞终各项指标数据，这样开车一直有方向，不会再迷惘！
1）假如你的产品成本是如下图：
所以我们的投产比roi要做到2，我们的车才是不亏的，这样的情况下，肯定是希望把Q（￥）烧出去，成交多点订单。
蕞终各项指标为：
关键词出价为：2元
点击量：6000
转化率：5%
点击单价：1.2元
日出单：300单
日预算：7000元
第⑤步：走递增搞权重，做预算计划让团队一目了然！
1）把2周预算做出来，其实开车和做爆款是一样的，点击量越来越大，ppc越来越低，这样的车才是优秀的，随着点击量的不断增大，每日出单量也是正比爆发，搜索访客也随着直通车成交金额增大而提高，因为搜索展现也是正比提高的（我有一遍文章专门解读直通车影响搜索的根本原因）文章链接：https://www.toutiao.com/a6802036370987549191/?log_from=486e52b3c7b7c_1647485889165
2）有了预算图，整个团队都了解一个月大概需要多少推广费用，一目了然，不需要再迷惘！
华哥想告诉大家：点击量要越来越大，ppc越来越低，这样的车才是优秀的！
3、【影响直通车蕞核心的因素是什么？】影响因素有2个：①车的转化率；②ppc请参考以下视频链接https://www.ixigu /7075506301089874443
4、【如何配好适合自己直通车的钥匙？】第①步：寻找核心关键词
每个关键词背后代表的人群是可能不完全一样的，我简单举个例子：裤子男韩版潮流 和 裤子男宽松直筒，这个2个词很明显代表的人群是不太一样的。再举个例子：如果你是大码的裤子，你直接使用裤子男这个词很有可能导致你整个直通车加购率，点击率都会很低。我们应该根据生意参谋里面的关键词裂变长尾词去选择适合自己的关键词。这里我建议，先找流量更大的同时又对你的产品是非常精准的关键词，然后再搜索你找到的词下面的相关长尾词，这样你的计划关键词精准度就会很高！总之就是多找多思考，多测试数据，不断调整！
第②步：寻找蕞优人群，这里有一个通用 ：打开报表，找到消费者洞察报告。
消费者洞察报告是系统根据你的产品最近7天14天30天得到的人群画像，如果新品没有数据，这个也不用担心，因为你自己的店铺肯定有同类款作为参考的！找到这个数据你就知道你的产品具体到是什么人来买，年龄和月消费非常重要！
结语：直通车作为重要的推广手段，真心建议大家一定要重视，一定要研究好，开好直通车，因为好的店铺的直通车一定是强悍的数据，投产比基本都是盈利的，因为盈利才能让直通车持续投下去， 也希望你的投产比高，因为这样大家才能共赢，我们要多站在 的角度去思考问题，因为唇亡齿寒！正常对待每一个流量工具，它将会成为你的利器！无分享不电商，我是疯狂直通车华哥，谢谢大家支持。
个人外贸创业怎么样？
首先，我非常欣赏你的创业的勇气。有机会就要大胆的去试试，去闯闯。
其次，关于外贸创业，我至今做外贸已有6年，算是有点心得，我总结了58条外贸创业的心得。希望对你有帮助：
关于独立站
1.做独立站，要做营销型的网站，不要想着做宣传型的网站。所谓营销型的网站，核心就是有没有引流、吸睛、反馈的三要素设计。2.做独立站，核心要抓住两点：之一，客户怎么才能看到你的网站，这就是推广的问题。第二，客户为什么要停下来浏览你的网站，也就是你的网站能给客户带来什么价值。3.外包建站的公司，如何筛选？给你三条选择的标准：之一，99%的建站公司只会做品牌宣传型的网站，不会做营销型的网站，因为他们根本都不懂营销。第二，要选择专门聚焦外贸领域的建站公司，国内的很多建站公司只会做国内网站。除了英语不好之外，更重要的是做国内站的建站公司不懂老外的想法。第三，建站和推广是紧密相关的，要找对推广也有经验和团队的建站公司。这样的标准筛选下来，能做的公司少的可怜。关于客户开发
4.客户开发要经过6道关卡：找到目标客户＞找到负责人＞找到负责人联系方式＞发出一封不至于被当垃圾邮件处理的邮件＞发出一封负责人会点开看的邮件＞发出一封负责人会回复你的邮件。以上6个卡过了，你的开发工作才真正开始。5.之一封开发信禁忌：长篇大论；附件有压缩包、文档和图片；正文有网址；自说自话。6.之一封开发信应该：言简意赅；点到为止；解释理由；表示感谢。7.写开发信的前提：尽可能全面的搜集客户的背景信息，负责人的信息，预判客户的需求和痛点。8.写开发信常见的误区：用公司邮箱满天撒网群发；侥幸心理，群发；没有步骤和循序渐进的计划，妄图一封邮件就搞定。客户不回就不跟进了，不能坚持。目的性太强。关于代运营
9.代运营公司的商业模式就是不断的开发更多的客户，每个运营负责多家店铺的数据，这就注定了它无法深入了解你的行业。10.不要养成SD，刷信保的坏习惯。11.如果你刚开始做电商平台，要么招一个精通运营的来负责；要么找代运营带你上路，但是你要求他教会你的人；要么找个行业高手指导你。12.代运营的小二往往对平台的变化和规则比较熟悉，但是容易陷入技术依赖，譬如让你拼命开直通车，买顶展，容易看到数据变化的表层原因，但是无法看到行业和客户需求变化的深层次原因。关于收款
13.更好的收款方式，依次是：现金＞西联、moneygram＞TT＞信保＞信用证＞PayPal14.尽可能地提高首付款的比例，全款更好，其次73、64、55、46开。15.不要看到客户给你发张银行流水就以为客户付款了，一定要查实真正到了你账上，然后才能安排发货。16.如果你的账上莫名其妙收到了一笔款，不要以为是天上掉馅饼，绝对是陷阱。17.客户用信用卡和PayPal付的款，要小心，客户是可以要求撤回的。18.不要轻易替客户给第三方公司付款，如果确有需要，一定要有凭证和证明文件。19.做外贸，美元是标准结算货币，如果能用人民币结算那是更好，如果客户提出用本国货币如澳元、奈拉等结算，不要听他的，那是玩的汇率的把戏，你坚持美元结算就好。如果大家有什么需要直接问我的，可以在这里咨询我：做电商的超哥
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关于货代
20.初创型的公司不需要和大的物流公司合作。因为这些公司都是根据你的出货量给折扣的。刚开始你的业务量不大，拿不到好的折扣。所以更好的办法是和有实力的货代公司合作。货代都是大的物流公司的中介和 。21.每个货代都有自己的优势线路，优势渠道和价格。所以当你询价的时候，别忘了货比三家。22.要学会借力，譬如在发货这块，涉及报关、清关、退税、单证、港口装运、保险、包装、运输等，初创型的公司不需要详细了解这些，你找个合适的货代，这些他都可以全部帮你搞定。23.多数货代公司也都是中小型企业，人员变动大，专业度参差不齐，所以和货代公司的业务员沟通要有聊天记录和文字凭证。避免沟通不清楚导致费用核算不足。我曾经遇到有个货代的业务员，由于不专业，导致少算了费用，而我们已经据此报给了客户费用，后来客户提货后，大的物流公司需要加收货代的钱，货代公司就找我们要。我们当然不可能再找客户要钱。因为这是货代公司自己的问题，结果货代公司的业务员就来我这里耍赖，最后合作崩溃。关于创业
24.创业的之一要务是探索一条适应客户、市场又区别对手的商业模式。25.如果你只是把线下的商业模式照搬到线上，那不是创业，而是***。线上和线下是不同的规则体系，所以***注定失败。26.有线下实体店的企业，创业做线上，往往没有优势，反而是包袱和纠结：线下积累的客户一个单就几十万，线上客户可能就几千，你压根看不上。这样的企业，不适合创业，除非你能改变思维。27.长期看，B类业务的趋势必然是小批量多频次，如果你能率先据此建立柔性的供应链，那么你更有机会赢得未来。关于合伙
28.一山难容二虎，一个公司只能有一个老大。29.合伙的目的是各取所长，互惠互利，创业型的公司老大更好是面向市场和运营的。30.中国式创业很多都是因为误会而相识，因为了解而分开。31.互补式的合作是最合适的，合作之前一定要探讨好彼此的优势是什么。32.夫妻合伙弊端太多，应该坚决避免。如果确有必要，必须明确分工，而且要有明确的拍板人。很多夫妻制的外贸企业，往往老婆比较***和感性，老公比较保守和理性，其实谁都没有错，重要的是二者要平衡好：作为老婆，做决策时候要在理性分析的基础上做，否则容易被割韭菜；作为老公，做决策时要在科学分析的基础上兼顾老婆的热情，提升自己的***，然后做决策。一味的坚持己见不是观点独到，而是固执，冥顽不灵，会成为创业的绊脚石。33.夫妻制的外贸企业，我建议一定要有一个能全面负责大局，视野开阔的人。另外一个负责一小块业务就可以了。权力的配比应该是9:1或8:2，其他比例都会带来矛盾。34.夫妻制的中国企业做大后，容易形成两个帮派，一个是老公家的一帮，一个是老婆家的一帮，亲戚各拥一主，内耗就是这么产生的。关于
35. 是个技术活儿，更是个费时间的活儿。能招专业的人事来做 ，尽量让人事来做吧。36.外贸企业做 ，容易想的直觉就是再招几个业务员，但是其实做 ，首先要想的是围绕你企业的商业模式搭建相关的部门和岗位，然后确定 的顺序。做 计划，其实是给企业做查缺补漏的过程。37.负责人事的员工，既要有形象，更要有专业度，还要对公司有认可度。38.人事是老板与其他部门的连接器，老板要经常和人事多沟通，会有极大的收获。39.所有的规划和决策最终靠人去执行，老板要格外重视人事的工作，尤其是思想工作，所以大的企业都有行政总裁之岗。关于团队
40.创业型的公司，最需要学习的是老板而不是员工。不要抱怨员工为什么那么笨，为什么不爱学习。你会了，带领员工照着干就完了。41.一个企业要搭建梯队型的人才队伍，全部是老员工，或者全部是新员工，这样的企业都会出问题。42.5人以上的公司，老板就要注意培养中层管理人员了，拉开员工之间的身份差距。43.老板要注意润滑部门与部门，团队与团队间的协作关系。否则容易降低工作效率。44.团队需要磨合，更需要用心打造。打造成功一个，再去***团队，就容易很多。关于管理
45.对于创业型公司而言，满两年了，一定要签劳动合同，买社保。如果这些都还没有到位，问题就比较大了。46.5人以内的公司可以靠人治，5人以上的公司必须要有制度了。47.中小规模的公司，老板的格局、处事风格、喜好决定公司氛围和企业文化。48.管理能力是一项特别重要的能力，中小企业老板对管理往往会：忽视管理，看轻管理。49.对于老板而言，最重要的能力是管理能力，而不是开拓业务的能力。50.管理必须以身作则，要求员工准时，而你开个会却迟到拖延，何以服众？51.跟教育孩子一样，你能搞定大单不是本事，你能教会员工搞定大单，让员工获得成长、报酬、荣誉，这才是本事。52.不要抱怨员工能力弱、纪律涣散、磨洋工，要思考你的管理漏洞在哪里，你的绩效与目标管理建立了没有。关于战略
53未来不可知，面对不确定性未来的更好办法不是拥抱变化，而是主动创造变化。54.大企业要有战略，中小企业更要有战略。中小企业的战略就是思考如何构建有竞争力的商业模式。55.战略与老板的格局、视野、理想紧密相关。56.战略包括对差异化优势的定位、对趋势的研判、对困难的接纳与包容、对竞争壁垒的构建，战略决定成败。57.战略的核心是思考为什么这么干，其次才是干什么、怎么干。最后一条
58.人人皆有认知局限，我所说的有可能都是错的。实体店未来几年的前景如何？
实体店不会消失，十年百年后的零售业，肯定是不同于现在的另外一番样子。
近几年的零售业一直存在一些悲观情绪。各地连续不断的关店新闻、业内与电商的合作与并购、对各种互联网新事物的跟风，都显示着零售业愈加被动的态势。就像被困垓下的项羽，明明都是顺风顺水，转眼间却四面楚歌，被曾经不入流的***丝电商给逆袭了。
当然现实并没有那么残酷，一些零售企业还是很滋润的，比例也许有30%，或者90%。不过，对于那10%日子过不下去的企业，现在就是100%的悲惨时代。由盛转衰终究心有不甘，但不服气归不服气，想更好的生存下去，就该找一条突围的道路。
艰难的突围路
业内走过不少突围的道路，但似乎都不怎么成功。小曹以为，道路艰难的原因，在于方向判断的偏差。例如，对于国内零售业进入关店潮，较普遍的观点，一是认为电商冲击，实体店成体验店;二是经济形势低迷，消费力下降;三是同质化严重，千店一面、千城一面;再有就是盲目扩张、管理失调、规划不当以及外资调整等等看起来十分正确但指导意义有限的原因。
无法判断问题发生的正确原因，才导致了零售业越突围越受困的局面。是电商冲击么?那自营电商好了，半死不活不如鸡肋;那加入平台或合作吧，线上线下起祸萧墙。消费力不足么?那***下好了，陷入促销死不促销也死的循环。同质化严重么?转型吧，往小有专业化、便利店化，往大有购物中心化、奥特莱斯化，呃，似乎还是同质向……
零售业看起来主动的突围之路，其实都是被动的无奈选择。擂台打输了，没有去反思自己的功夫不到家，而是先怨别人功夫太强，后怨场地不习惯，再怨观众不捧场。转型并没有解决根本问题，结果是换个擂台再来一次，还是输。仔细想一下，这些年来，国内零售业的功夫提高了多少呢？
小曹以为，零售业困境的原因，是零售业失了商业的本质。当下的零售业，对于从价值交换中榨取更大利益的动力，没有随着环境的发展而进步，在与新模式的竞争中自然处于下风。大刀再威风，也不如枪炮威力大，不是么?
传统零售业与电商的竞争，其实是交换价值与更便捷得交换价值之争。电商越来越来快，零售业却慢了下来。所以无论换多少次擂台，最后输的，都是功夫差的那一个。
如果只是单纯比快捷的话，传统零售业似乎的确不占优势。
比如买家电，到商场买个大件，不算逛、比、选的时间，付款之后多长能送到家?两天，还是快的。为何?都知道家电做活动的时候便宜，扎堆，送货师傅忙不过来。京东呢?也两天哦，还便宜。至于王思聪的电脑桌，不知道是意外还是故意，反正京东是从中小赚了一笔。除了家电，吃穿住用，买双袜子都能送上门的便捷不是传统零售可以比的。
照这个思路，传统零售就该死么?不!快捷，并不仅在表面。电商其实很傻很慢，至少，当前的电商如此。
又傻又慢的电商
零售的趋势，似乎是抱电商的大腿去连横了。不过，需要明白一点，电商的光鲜数据，是基于全国的用户。一个本地百货、购物中心的电商敌人，并不是销售额占全国零售额10%的大电商，而是抢走本地少数顾客的小电商。这句话可能要稍微琢磨一下才能明白，不多费笔墨，继续说傻慢电商的事。
客户关系管理是十几年前就提出的，这是一个很牛逼的理念，但我们用的并不好。很多公司以为上了一套CRM系统，写了几份CRM方案就是在做CRM了，图样图森破。最悲催的是，不止传统行业，走在潮流前端、提倡顾客体验的电商也是如此，这也是电商又傻又慢的原因。
CRM的基础是数据分析，电商不乏数据，但分析却不咋样。絮絮叨叨的废话说了太多，举个例子调动下气氛。
我现在合作的小伙伴，从装修、结婚到儿子出生， 从2心买家买成3金钻，京东也快成金牌会员了，但是，每次他在网上买东西，无论 京东1号店，都是不断的搜索、搜索，比较、比较。因为从来没有收到过有价值的推荐。买了墙纸，电商们就一股脑的推荐墙纸，买了奶粉就一股脑推荐奶粉，每当这个时候我就会想起一大学同学打游戏时的昵称：珍塔玛莎。
如果实体店的店员知道一个人买过墙纸了，哪怕这个店员再傻，都不会再推荐墙纸给他吧?推荐个花瓶不好么?买过奶粉了，推荐点儿童辅食不好么?给母亲补充营养的东西也不错啊!但是在电商眼里，好像我朋友的那些交易不曾存在过，或者，那些数据不具备商业价值!珍塔玛莎!
抱着一堆有用的数据却不能让价值更大化，这是电商傻的体现。本来一个推荐，可能让顾客立即购买，同时省下时间去浏览其他产品，由于失败的数据分析，白白浪费了推荐机会，增加大量无用的停留时间和浏览量，看起来数据很好看，但其实是把白花花的银子给丢掉了。
电商的这种傻，在用户长久的购物过程中，实际降低了用户的效率，也减缓了销售发生的时间，让电商慢了下来。这似乎是电商通病，无论国外的亚马逊，还是国内的 ，分析维度都很单一，推荐没有惊喜，不能打动心扉。虽然据传亚马逊推荐系统更高带来30%的利润，但小曹对这个数据并不感兴趣，因为把浏览记录和别人的购物喜好当成推荐，很难让人接受啊。
电商之慢是羁绊，反过来则是零售业的机会，在电商还没有改进之前(唔，也许是不敢改)，零售业想要突围并非无路可寻，只是需要合纵之策。但是零售业的动力，似乎不怎么足。
缺乏动力的传统零售
要说商品推荐、关联销售、洞察人心，传统零售业认真起来是无人可比的。沃尔玛“啤酒与尿布”的故事耳熟能详，塔吉特比当爹的都先知道女儿怀孕的案例更是神奇到像个段子，这些事情还非得零售业才干的出来，也只有零售业有动力去干。不过，除了这两个案例，我们还有更多的么?这两个还是国外零售业做出来的哦。
这个时候看下之一节说的关店潮原因，什么电商冲击，什么经济低迷，什么同质化严重，什么盲目扩张、管理失调、规划不当、外资调整，这些原因都完美的回避了零售业没有进步这个事实——不好意思，这句话太绝对了，必须承认个别企业的水平远超同行，但整个零售业的水平并未提高——落后就要挨打，在很多方面，电商的理念、标准、效率都要超过零售业，所以没必要眼红人家份额不断提高，那是人家应得的。
是社会进步导致变革，还是变革促进社会进步，我不知道，但我知道变革的动力来自对利益的追求或者生存的压力。几千年的农耕模式因工业社会才有化肥、机械化，通信模式因工业社会电子化，又因后工业社会互联网化。大零售业也在经历变革过程，愈加电子化，互联网化，但与农业、通信不同的是，互联网零售并不会干掉传统零售。传统零售将来生存的资本，在于本节开头的商品推荐、关联销售、洞察人心。只是，要做好这些，零售业的动力还不够。
一来是传统零售面向当地，除了宏观经济影响，每个地方的零售业都是一个独立的小生态。再牛逼的连锁进入这个小生态，也要适应这个生态的规则。所以，某个做的比其他家好的零售企业，很容易成为小生态的霸主，进而失去做的更好的动力——站在衣食不愁的食物链顶端，何苦再去练费力气的牛逼功夫?虽然城市化的进程让一山可容二虎，但每人都有一块自己的地盘来捕猎。除非有更高级的掠食者进入小生态，或者低级企业的成长影响霸主地位，才会有动力进一步成长。
二来是大部分传统零售生存空间依旧充裕，虽然网上喊的悲惨，但仍能填饱肚子。比如关店潮中的企业，关掉的店有多少是赔掉裤子的，又有多少是已经捞够本的?一边喊着生意难做活不下去，一边不停的开新店也很矛盾嘛。生意可能是难做了，但大家的店都还开着，品牌经销商、柜台小老板依旧面带笑脸送上钱，零售就保持着十年一日老样子(这里的样子不是指外观)，压力还是不够大呀。
压力不大，空间尚可，让传统零售没有变革的动力。互联网零售的动力来自对利益的追求，传统零售的动力大概只能来自生存压力了。不幸的是，这个压力会来的缓慢而不自知，因为在很长很长很长很长的将来，传统零售的实体店不会消失。
不会消失的实体店
我不知道有没有人想过一个没有实体店的未来，那会是一个没有乐趣的世界。
想要买件衣服，网上选好几款，叮咚，打开门，拆开快递员递过来的包裹，试来试去，终于选定两款喜欢又合体的，开了多方视频通话，“小丽小琴小月，你们看我穿哪件漂亮呀“?终于定下一款，回到电脑前，鼠标点点点——如果真是这样，我想女同胞们会疯的，不，男同胞会疯的更早一点。
一个只有体验店的未来世界也是不可能存在的。一家体验店只能服务当地少数顾客，产生的利润无法支撑店面的各项成本，除非线上反哺线下，而反哺的数量必定是有限的，因为线上还有激烈的竞争。至于都是体验店的混乱场面，大家自己脑补吧，在小曹的想象中是比没有实体店更加混乱的景象。
另外，实体店解决就业的能力，也不是电商能够比的。在一个相对固定的区域内，人们对第三产业的需求是更大的，而这个第三产业，不会都是美发、***、KTV吧?同样一块地，建成百货商场、购物中心，服务十万人;建成一个电商 中心加仓储中心，服务的人数要翻百倍千倍，而提供的就业岗位也是天壤之别。如果大量使用自动化仓储，岗位数量更会急剧下降。再反过来想，一个没有实体店的世界，网商之间的竞争会多么的激烈，流量获取的费用会多么的高昂，到时候实体店反而可能成为低成本的经营模式，风水轮流转啊。
当然，这一节都是小曹的纯假想、纯猜测，毕竟论证实体店是否消失不是主题，目的只是为了下一节：
零售业把实体店变成体验店
虽然将来实体店不会消失，也很难大范围的变成体验店，但是现在，零售业正在把自己的实体店变成体验店。
如前文所说，传统零售业保持了数十年如一日的优良传统，除了“外观”之外，营销方式、客户关系管理方式等没有大的变化，从交换过程中榨取利益的能力也没有提高，直接导致了互联网零售到来之后顾客大量流失——顾客流失是一件怪不得别人的事情。比如一个长久存在的问题：男人为什么不喜欢逛街?再加上一个配套问题：女人为什么不喜欢逛电子城?一定有很多人想过这些问题，想过解决 ，但，结果是什么都没有做。十年如一日。
上面两个极端却有代表性问题持续存在的原因，一方面是营销与CRM上的进展缓慢，无法挖掘更大的消费潜力;另一方面则是榨取利益的能力没有提高，零售业主动无视或放弃了能够获取的利益。这也是零售业正在自己把实体店变成体验店的原因：不了解顾客所感所想，不能满足顾客所需所用，低效率低产出的运转，让等不及的顾客走掉了。看看 上、杂志上关于传统行业的文章，要做好体验、要做好服务，其实就是在变相承认传统零售做的不够好，还是有很大提升空间的。目的也不过是想打开体验完就走的顾客的钱包罢了。
穷则变，变则通。想改变现状除了依靠运气，就是主动做些事情。虽然实体店不会消失，也不会全部成为体验店，但活下来的实体店，以及十年、百年后的传统零售业，肯定是不同于现在模式的另外一番样子，改变是毋庸置疑会发生的。当然行业是缺乏变革的动力，但是也无需大刀阔斧的变革，能够做一些改良便是极好的。
在描述我想象的改良之前，要说一些互联网零售与传统零售的差异。
互联网零售 VS 传统零售
两者更大的区别是，信息获取的方式不同。
互联网零售，顾客等商品上门;传统零售业，商品等顾客上门。
互联网零售的优势，除了用更低的成本服务更多的顾客外，还在于数据样本更大、更多样化。
传统零售的劣势，除了服务成本高、时间长，还在于数据样本小而单调(仅指数据多样性)，同时还很少分析。
互联网零售起步于长尾理论，发展至今已拥有大数据优势，能为顾客提供更便捷的购物体验。
传统零售为普遍需求放弃个性化，而服务与产品也逐渐同质化。
虽然顾客目的最终达成，印象却大相径庭。
刨去商品数量因素，顾客在互联网零售平台(后面还是用“电商”代替吧)利用搜索精确查找商品，在传统零售(后面都写“零售”了)实体店则是逛。相应的，广告方面也不同。电商通过相对精准的关键词竞价模式将成交几率很大的商品推送到顾客面前，零售无法做到，而零售擅长的“海报式”广告，电商在顾客搜索、浏览、购买习惯的支撑下，效率也更高。
而且电商与零售的差距，不单单体现在集团上，还有个体差距，而且差距已经在意识上产生。要知道，即使是做 的小卖家，都知道去分析顾客。标题怎么优化？根据用户的搜索习惯；什么时候上架？根据用户的访问时间；怎么搭配产品？多个方案挑选；怎么确定广告图、描述页？AB测试；新品选哪几款？怎么上？数据魔方……诚然， 卖家关门的不少，门店经理中也不乏“玩弄”顾客于鼓掌的高手，但这种微观的、个体的差距，在逐渐拉大从业者的水平差距。意识差距或许是零售与电商真正的差距。
意识差距之上，则是“作战”模式的差距。
单兵战术与集团战略
一个普通的 C店卖家，也可以知道整个 上某个行业甚至某个单品的流量数据、顾客习惯等数据用来支撑运营，而实体店老板很难获得商场的数据——除了自家的数据，统计商场相关数据费时费力，也未必完整准确。
换句话说，每一个电商商家背后，是整个电商 在支撑运营，用集团战略攻城掠地；而每一个实体店商家背后，只有自己的影子，用单兵战术鏖战顾客。
将 卖家放大到B2C电商，集团作战的模式会更加明显。毕竟对于对于C2C、B2C平台来说，卖家仅能拿到有限的流量数据，而且需要付出一定的金钱，降低了平台电商集团作战的威力，而京东等大中型独立B2C则不同，各种交易数据独享，可以获得比平台卖家更多的顾客信息。只要愿意，他们可以知道每一个顾客的消费能力、消费频率、个人喜好、购买习惯，可以知道每一个顾客可能缺少什么产品，大概什么时候会购买，甚至分析出顾客的社会关系。大型独立电商的数据分析能力也更强一些，只可惜做的并不好，停留在“珍塔玛莎”的初级阶段。
说到这，小曹不知道大家能不能明白我想表达的意思。一位男性顾客走进卖场，每个品牌、每个产品的服务员都满面堆笑的上来打招呼，他们并不知道这位顾客有什么需求，这个需求在什么价位，有多么强烈；一位女性顾客走进科技城，电脑展台、手机柜台的服务员一拥而上，不停介绍着最新款的配置、最疯狂的优惠，希望留住这个陌生的顾客，而她却不耐烦的摆着手，走向苹果专柜。
明白一些了么？商场的单个柜台、独立门店都是在单兵作战，对于走进门的顾客，服务员只知道TA是男是女，至于顾客的喜好、需求、消费能力、购买习惯等信息，一无所知。如果服务员们能够多了解一些顾客，哪怕只是产品品类的消费记录，都能更有目的的销售，从而提高业绩。比如前文中我的小伙伴，如果实体店的服务员知道他买房了装修了结婚了生孩子了，只要这个服务员不是傻到像电商那样买了奶粉就只知道推荐奶粉，那么他做出的销售业绩一定高于电商！小伙伴的购物过程也会十分愉悦！
这就是零售业的突围之道：抛弃单兵战术，改为集团战略。
单兵战术中，门店也好，柜台也好，依靠的是服务员销售员个人的销售能力与口才，不断的说服顾客完成销售，销售员的能力决定门店业绩曲线；集团战略中，商场，或者说合纵集团完成对顾客的分析工作，并做好经营的调整与营销的安排，服务员只需了解顾客需求，从而有的放矢，将精力集中在服务上，真正提高顾客购物体验，门店也可从依靠销售员能力，变为比拼服务能力。
零售业集团作战时，拥有电商不可比拟的优势：更快的切身体验、更短的满足时间、充足的购物时间、消费能力保障。前两条容易理解，说下后两条。
顾客出现在商场、购物中心，是有时间逛的表现，特别是闲庭信步的三三两两的组合，只要商品合适，够吸引，过程体验足够好，就会接着逛，直到完成购物或者时间用光。电商的顾客要复杂的多，比价的、上班偷闲看看的、找便宜的、找有趣新鲜的，即浏览电商网站的未必有购物需求、购物时间，降低了集团作战的效果。
消费能力也是一样的道理。没钱跑到商场闲逛的人数比例，和没钱在电商网站上闲逛的比例，差距应该不小。不过没有相关数据，只是猜测。
在数据分析、CRM上，零售业集团作战的动力也会强过电商。要知道，互联网行业可以没有盈利也可以增长、也可以有大把投资，电商尤甚，这也是独立B2C电商敢于大打价格战的原因。而零售业是一定要有销售、有盈利日子才能好过的行业，一旦明白集团战略的价值，零售业的战斗力大概可以把电商爆成渣。
塔吉特基于25种典型消费商品构建的“怀孕预测指数”，让塔吉特在2002年到2010年间，实现销售额从440亿美元增长到670亿美元的跨越，算是零售业集团战略成功的例子。不再是啤酒与尿布的简单关联，而是用集团的数据去研究人与物、物与物的联系，“定点打击”某一细分特性的具体顾客。
对于电商，至今没有听说过类似塔吉特的例子。因为电商的数据分析是为营销而做，不是为服务而生。商品的推荐是由人和物两方面组成的，人的需求不同，物的关系也不同。比如买了《罗马人的故事》的人，可能是喜欢历史的人，也可能是对管理感兴趣的人，不能应为同时买管理书的人多就全部推荐管理书。又如买家具，有人看了很多古典实木家具，但未必就该推荐古典实木家具，可能顾客只是浏览、欣赏，但买不起，所以应该推荐风格类似但便宜或者干脆仿实木的家具。所以根据浏览记录、别人的购买习惯来进行推荐都不准确，而这就是电商在做的。零售则因为面对面的交流，更容易明白顾客内心所想，从而提高推荐准确度。
另外还有一个零售集团战略强于电商的原因，就是电商数据量太大了，覆盖各个地域、年龄、文化、经济等等多层次的人群，以至于无法细化分析，只能做笼统的满足大部分顾客的需求的分析，导致产品推荐与CRM质量下降。零售的顾客规模不够大反而成为优势，使得零售业可以精耕细作，有机会做到精准的产品推荐和精细的CRM。
但零售业想要施行集团战略并不容易。
零售业的缺点是同质化，不同的只有品牌和极少数单品的不同，但这点仅有的差异却是吸引很多顾客进店的原因。同时同品类的实体店都是竞争关系，毕竟在A商场买过裙子了，再去B商场买条裙子的几率会大幅降低。另一方面商场的管理层缺乏服务意思，对柜台、门店更多是“管理”而不是服务，为相互之间的合作形成障碍。实体店之间的竞争也会大大影响从业人员对大局的判断，从而增加集团战略施行的难度。
不过，相信大部分人都能明白“行业兴盛，人人都有饭吃，行业萧条，人人都会饿死”的道理。行业的兴盛肯定不是行业内你死我活争斗的结果，而是齐心协力、一致对外才能做出的成果。这条齐心协力的突围之路，就是零售业的合纵之路。
合纵，零售业的突围之道
合纵者，合众弱以攻一强。在电商的大体量面前，绝大部分的传统零售都是弱者。京东、 的广告已经铺到三四线城市的街道，随时威胁着实体零售的生存。电商打架，零售遭殃，这叫什么事。一个一个上去干架肯定是输的，合纵会是一个不错的选择。
这里的合纵，不单单指商场与商场之间的合纵，还有商场与商场内商家的合纵、商家之间的合纵、商业街门店的合纵、跨界的异业的合纵等等。总之是合众力于一处，夺回或者守住自己的顾客——顾客留下了，大家都有肉吃，顾客走了，大家都喝不上汤。
为什么是合纵而不是改革自身，让自己更加强大?商场或许可以从自身改革(联合商家也是避不开的)，对于数量更加庞大而体量更小的实体店，自身改革能够带来的价值微乎其微，所以需要合纵。
除了上一节集团作战的优势，合纵还有另外几个优势。
精准定位
电商有关键词广告，零售业没有，想要精准定位顾客，要么拿别人数据，要么自己攒数据。不过关键词广告虽然快却难免粗糙，零售有慢 但也更精确。在电商发达的今天，还能在传统零售消费的都是十分优质的顾客。在一家零售店消费的顾客，也有可能在其他店消费，所以数据互通是快速了解顾客、细分顾客的一个 。
比如有两组顾客，都是习惯逛完无印良品到星巴克坐一会，要把他们当成一类顾客来定位么?如果其中一组总是出门左转进了优衣库，另一组总是右转进了VEROMODA呢?通过合纵，可以将顾客细分成十几甚至几十、上百种小类别，这是单打独斗做不到的精准定位。
快速反应
更多的数据来源，自然可以保证更快的获取新鲜信息，来调整下一步针对某个顾客或者顾客群的营销与运营方向。这个快，未必是多么迅速，但至少会比竞争对手更快。
一定范围内，细分后的顾客群体是有相似属性的，这是快速反应的基础。比如原本一周一次的顾客群，变成两周一次的过程中;右转进VEROMODA的顾客群开始左转的过程中，顾客会逐渐改变消费的习惯、额度、频率。对于单店，可能只是觉得某个顾客好像来的次数少了，而一旦多店数据整合，可能会发现整个细分顾客群都在变化。
当然，如果合纵团队内出现小派系，得了大企业病，无论信息多么快速，执行上终究会慢，所以合纵团队的管理层一定要轻。
精确打击
精准定位的数据对于营销与运营有极大的参考价值，快速反应的能力则保证合纵集团紧跟顾客群的动态，两个优势合在一处，就是对顾客的“精确打击”。实例还是塔吉特“怀孕预测指数”：精准定位怀孕人群 + 紧跟准妈妈消费动态 =比当爹的先知道女儿怀孕。这里面当爹的是单店，塔吉特则是商品的合纵联盟。
除了上述3点，合纵还有其他好处。
比如能够提供更好的服务。会说话的能做销售，长的好看的能做销售，但只有了解顾客需求的才能做好服务。服务不是笑靥如花端茶倒水，服务不是更大的洗手间更快的WIFI，服务是想顾客所想、急顾客所急、满足顾客所需。想要全面准确的了解顾客在消费上的需求，单店很难做到。
比如更有效的营销系统，以微信为例。为什么每个商家都要搞个微信呢?没钱招运营、没时间运营、没能力运营，交给合纵集团好了。了解顾客也了解其他店的运营计划，可以一块做活动或者协调时间防止冲突，带来的效益总会超过一个鸡肋的微信。
想要实现合纵的上述优势，就需要组建一个合纵集团、合纵联盟，这需要门店、品类以及商场的鼎立配合。
首先是数据平台的搭建。之前写的《百货商场狂想——CRM获取顾客权益》中提到的CRM平台只是数据平台的一部分，还有销售数据、客流数据等几个部分。每一个部分下面都还有小的分项，比如客流数据部分要包括到店方式、到店时间、移动路线、停留时间等项目。
数据平台是集团战略的基础，也是连接合纵成员的一个纽带。一是调整合纵关系，根据客流与销售的关系，将各个小纵队中不合适的门店剔除，以整合进其他合适的门店，保证合纵团队的销售效率；二是指导运营工作，小至单个门店，大到合纵集团，顾客数据变化释放的信号是运营方向调整的指南针；三是让营销有的放矢，假如一周只能发一条短信给顾客，应该发什么内容？做活动只有100张优惠券，应该发给哪些顾客？平台的数据可以让每一分钱都有更大的回报。
如果使用老旧的IT平台、数据系统，一是会影响大量新型信息数据的获取、流动、分析，二是合纵需要打通各个环节，不能有信息孤岛，新建系统可以防止旧系统改造过程中引起的各种兼容问题。
然后是顾客分级与店铺合纵。很多门店都在做，很多商场也在做，目的不同意义也不同。门店只有自己的顾客数据，依此对顾客进行分级，准确度值得怀疑，而商场的分级方式与门店的关系可能微乎其微。有数据平台支持的顾客分级，应当是细致准确，且对销售运营有参考价值的。可能分出36个等级，也可能分出108个等级，不是为多而多，而是为细而多、为精而多。
不同等级的顾客有不同的忠诚度与价值，维护的方式自然不同。每一个等级的顾客也会有固定喜欢的门店与品类，将不同的门店微妙的划分出界线——如同反向的塔吉特“怀孕预测指数”——这条界线划分出的店铺，就是需要合纵的店铺。可能是销售上合纵、可能是营销上合纵，也可能只是位置上需要更近一些。
最后是执行。执行似乎是最简单的一步，但其实却是最难的一步。因为要解决一线员工及管理层对合纵及数据分析结果的抵触情绪。虽然表面上可能没有人说，但在执行过程中会有真切的反映。低效甚至歪曲、错误的执行，会导致结果偏离预期，而错误往往推到新系统、新联盟身上。
这里再单独说下数据平台。集团作战需要足够的数据支撑，没有数据，定位、反应、打击都是无源之水。这需要做到三点：充分放权、数据管理、建模分析。
充分放权
想要更大化利用手里的数据，完成对营销、运营的更优指导，需要给数据管理团队充分的权力，能够从数据的角度客观、真实的反应顾客、销售、营销、运营相关的信息，而不是某个领导拍脑袋决定去做什么。当然，领导的意见可以参考，可以给数据管理团队不一样的角度和思路，但事情还是要团队去做。这一点是合纵发挥价值的基础，也是推动改良的动力。
数据管理
包括两个步骤，先是发掘有用的数据，然后是有效管理有用的数据。
几年前就提信息爆炸，现在大概是信息核爆了，数据的筛选与管理也就更加重要。一方面是不断挖掘准确、有效、快速的数据来源，另一方面是持续对冗余、误差、错误信息的甄别，再一方面是保证安全、稳定、灵活的信息储备。小曹以为，在未来，数据会是很重要的资产，但准备却要从现在开始。如何利用数据做出决策，则是下一步的工作。
建模分析
这需要有能力的分析团队，搭建不同的分析模型，利用模型来预测顾客群体的动态并微调营销与运营，形成闭环控制。通过上一步，得到大量的有效有价值数据，根据合纵联盟的需求，从不同的分析维度分析，产生不同的结果。这一步分析的方向由管理层决定。
合纵是一个厚积薄发的过程，是一个积累、蓄力的过程。假想下十年、二十年后的零售环境， 的触角伸到山脚下、森林里，快递系统高效便捷，消费者需求更加多样，信息也在进一步透明、膨胀。那时的零售业不能等到刀架到脖子上才喊变革，不应重蹈今天电商兵临城下的覆辙。所以小曹以为，寻求突破是必然的，各种方式都值得一试，但只有能够积累经验与实力来应对将来变化的道路是最值得走的，不然会一直被动的应对。能够联合力量、积累数据的合纵，值得一试。
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前面写了几千字就为了最后一章，却发现没有鲜活的例子来讲实在枯燥乏味，所以瞎扯几段。开始。
前文说了，突围无需大刀阔斧的变革，只要做一些改良便是极好的。而改良也是一步一步进行的，小曹没有也不奢求一步到位的 。若要合纵，会是长久的工作，从数据平台搭建到合纵正式运行，没有一两年完不成，对很多之前写的《百货商场狂想——CRM获取顾客权益》中提到的平台理念，算是有一定门槛的 了，但是还算不上合纵，更偏向商场从上往下的营销支持。下面的 起点更低，更注重店与店之间的合纵，相对的，也更容易理解，更容易检验想法是否可行。
店铺合纵
店铺合纵大概是最简单的 。商场、门店需要做的调整很小，只要门店之间转换下思维即可。这个思维就是：你的服务员是我的，我的服务员也是你的。
以服装为例。当顾客走进A店铺的时候，A店服务员与顾客产生交流，在这个过程中了解了顾客的购买意向、需求强度、个人喜好、价格区间，为自己买还是送人等信息。不幸的是，顾客在A店没有合适的选择，所以又走进了B店，与B店的服务员重复在A店的过程。
这个过程很低效，服务员花费了时间，获取了信息，但没有创造价值，可能会产生一些挫败感;顾客也未必是有足够时间、精力闲逛的。那么，假如A店服务员在与顾客交流的过程中，想起C店的某件衣服是符合顾客要求的，将顾客带到C店如何呢?或者，趁着顾客试衣服，把C店的衣服拿到A店来推荐给顾客呢?顾客买到合适的衣服，A店服务员拿到佣金，C店完成了销售，皆大欢喜——如果顾客逛完B店就去另外一家商场了，会是很可惜的事情。当然了，如果一定把品牌与品牌、门店与门店当作势不两立的竞争关系，是不能一起愉快的玩耍的。
这种合纵模式对效益的提升有限，毕竟付出的成本也不高。
品类合纵
品类合纵需要商场参与了，但如果有效，是很值得的。
以男士品类的合纵为例。对于商务男士，需要购买皮鞋、袜子、裤子、腰带、衬衣、西装、领带、领结、领巾、口袋巾、袖扣、手表、眼镜等一系列的服装配饰，不过，并不是所有的男士都有足够的礼仪知识、搭配技巧以及消费能力。这时候就需要一位形象顾问。
这个时候的购物流程就是：顾客走进商场，对买什么感到迷茫，询问形象顾问，形象顾问根据顾客的需求与预算，给出几种合理搭配供顾客选择，顾客用了半个小时就在相邻的几个门店购买了宽角领衬衫、海军蓝单排扣平驳头西装、大圆点领带和牛津鞋作为接待国外董事的穿着。当然，在这个例子中，男鞋和女鞋是分开卖的，皮鞋的经销商大概会不乐意。
为什么需要形象顾问呢?因为商场甚至专卖店的服务员对服装和礼仪的知识只能用贫乏来形容，对顾客的需求完全给不出任何有价值的搭配建议。也不仅仅是商务穿着，运动穿着、休闲穿着也是一样的情况。买双跑步鞋，服务员一问三不知，连鞋子适合的路面都分不清楚，如何说服顾客购买?顾客只能依靠自己的经验来判断。买件T恤，服务员没有整套的搭配推荐、对潮流的穿衣风格不能如数家珍就算了，但也不能只会用“这是今年新款哦”来敷衍顾客对吧?相比之下电商这方面要强的多。
上段有些跑偏了，继续品类合纵的话题。品类合纵其实也是初步解决男人不愿逛商场、女人不喜欢逛科技城的一 。小曹以为，不愿意逛商场，是因为知识匮乏，不知道如何挑选、搭配，以及纠结于预算和需求的平衡。男生不知道什么场合穿什么，女生分不清电脑手机的系统和程序是经常见到的现象，品类合纵多少可以解决一些这样的问题。
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并非专家，却大言不惭的了半天说改良，小曹诚惶诚恐，希望砖头不要丢的太凶，最主要也最重要的，是希望零售业越来越好。
为什么难做？
一、 为什么越来越难做？
之一问：我们为什么要做 ？
答：现在的发展趋势就是线上+线下。只做线下，不做线上，可能等待这样传统卖家的会是死路一条（因为流量拦截，你所在的市、县由于 的影响被拦截一部分流量，剩下的流量还要与当地的同行竞争，剩下的才是你的流量）。而 的可入门槛较低，所以成为了普遍商家转移线上的首选。
第二问：你既然选择了 ，那你搞清楚 和你的关系了吗？
你和 到底是什么关系？首先 是你商品着陆的一个平台（简单理解：用户可以通过 找到你），然后你希望 给你流量，你希望新的客户都来你的店子里购物，所以你做 站内的自然排名以及直通车、钻展这些营销推广手段。
举个例子：你的商场里租了一个铺面，位置越好，租金就越高。逢年过节，商场做活动，你是不是也希望参加商场的整体活动。商场门口的展示屏，你是不是也想上？但是这些商场都是需要服务费的。
你与 的关系与线下实体商业模式是不是大同小异？
第三问：你想 不断的给你新流量、新客户。你想没想过 的流量从哪里来？
这里举例百度竞价：
百度竞价
百度指数
也在通过付费手段从各个渠道把流量引入自己的平台。
在为流量付费的同时，还有来自京东商场、一号店以及一些细分平台的压力。
这些都是 的压力。（这里附带说两句：微信是一个社交平台，人们使用微信的根本目的是通过微信交流、聊天交友、娱乐消遣，在这样一个平台加入购物模式，我认为效果是不会太好的。反之， 是一个购物平台，用户上 本就是来买东西的，在购物平台加入社交模式，一样难。所以这里就折射出了我之前跟大家说的：内容 +渠道投放。比如在微信里投放产品文案，那么你的效果可能不会太好。在 里投放娱乐、消遣的一些内容，可能效果也不会太好。当然这是我个人拙见，也许目光短浅，这里仅代表个人观点。）那么 既然有压力，而依附与 平台的卖家是不是会跟着就有压力呢？现在早已不是流量红利时代， 获得流量的成本在增加，那么你获得流量的成本依然在增加。
强调：尽管现在获取新用户的成本在增加，但是 依然是获取新用户的王道。所以不妨改变一下思维：你不是把商品摆在 上，让人来买；而是通过 为你不断带来新客户，当然你要想想怎么把 给你的新客户变成你的老客户了。
那么我们现在来总结一下，为什么难？
1.平台审核机制日益精进，像以前通过“非正常”手段获取大量流量的 越来越少，所以难。
2.新流量的成本在增加，而你需要一次又一次去不断获取新流量，所以难。（如果你现在还没去思考怎么积累老客户，这个必须要想想了）
3.你所有的线上商业思维都局限于 站内，平台内的任何风吹草动都能让你伤筋动骨，所以难。
4.你所认为的同质化竞争越来越剧烈，所以难。
所以：
1.如果你还在花大把的时间在“刷单”“黑科技”上面，两年之后你就会后悔，因为这些都是竹篮打水一场空，而且到时候在线上根本就没有你的立足之地了。作为老板，更好的选择就是把别人花在研究“黑科技”的时间用在设计优化产品、1v1的用户调查、维护好用户上。还是那句话：有梦想，走正道。
2.互联网渠道很多，目标用户的行为轨迹也很广泛，所以你可以花很少成本为你带来新客户。举个淘客例子：
这些渠道的唯一“缺点”就是你需要花时间去摸索、去做才会见到效果，而现在屹立不倒的top店大多数都是通过时间积累走上top舞台的。反而现在很多卖家追求“赚快钱”，所以“黑科技”是受大多数人喜爱的。但是送他们三个字“然并卵”，两年前也许还有一点点机会，但是现在，基本没有。反正我是没听到过那些学了别人“黑科技”的人赚到钱了的。
3.很多渠道可以去尝试，但一定要记住这五步。
用户调查、内容 、渠道投放、数据反馈、内容优化
4.你所认为的竞争对手，我这里举个例子：
可口可乐的头号竞争对手不是大家认为的百事可乐，而是加多宝、王老吉。为什么？
又比如：很多人认为线上教育的更大竞争对手是线下教育，其实不然，它更大的竞争对手是书籍、是一些知识论坛、是一些音频。为什么？
可能有的朋友从上面的例子中摸索到了一些东西，但又感觉很抽象。那么到底怎么做 才不难呢，其实上面的所有内容都提到了。当然内容浅显，抛砖引玉！
二、 会放弃中小卖家吗？
我给出的答案是不会。阿里有个“102年企业“设想，其中折射出马云的持续发展观。如果你作为一个商场总管，你是否会保守着自己商场的店铺而不去拓展新店铺呢？不会，你会不断的去拓展新店，不断的去糟留精。要不然，你拿什么跟你隔壁的商场竞争？ 给新店的流量倾斜已经表明了他的立场。在 倡导小而美的时候，是压力、也是机会！
当然，如果你还是以为随便在阿里巴巴进点货，学点什么七天螺旋就能赚到钱，那么朋友，你还是洗洗睡吧。通过这种方式赚钱的有，但不是你！
为何说日公赛朱雨玲输日本16岁选手？
6月14日，日本乒乓球公开赛女单正赛之一轮，朱雨玲1-4不敌日本15岁小将长崎美柚（6-11、11-5、9-11、7-11、9-11），爆出日本公开赛开赛以来的更大冷门。这并不只是朱雨玲在公开赛一场简单的输球，这场比赛的失利很大可能意味着朱雨玲通往东京奥运会的大门就此关闭了。
整场比赛朱雨玲显得不在比赛状态，面对长崎美柚凶猛快速的进攻，朱雨玲表现得过于保守，完全被压制住了，就连平时最擅长的相持和防守反击似乎也没能发挥出来。整场比赛朱雨玲显得晃晃悠悠，一直对不上点，完全处于下风，不像一个中国队主力，世界排名第四选手应有的水平和状态。
竞技体育本来有输有赢，输球不可怕，但是不能输得毫无斗志。朱雨玲之前瑞典公开赛4-0输给伊藤美诚的比赛和今天这场1-4输给长崎美柚的比赛都是一败涂地、一泻千里，没有展现出一点顽强拼搏，永不放弃的精神和意志。丁宁和朱雨玲一样是防守型打法，在比赛中处于劣势的时候对比朱雨玲就显得更有韧劲和毅力，就算输球也不会让对手能够轻松的从自己手中赢下比赛。朱雨玲缺少的就是这种打逆风球就得时候能咬能扛、永不放弃的意志和态度。朱雨玲这样的表现，试问教练组又怎么放心敢把东京奥运会这样重大的任务交到朱雨玲的手上呢？
朱雨玲自2018年瑞典公开赛女单决赛上0-4脆败于伊藤美诚之后，职业生涯就陷入了低谷。在年初的世锦赛直通赛上也表现不佳，没有拿到世锦赛单打名额，这也等于宣判了朱雨玲彻底无缘东京奥运的单打资格。本来虽然失去了东京奥运单打资格还有机会努力争取团体赛的名额，可是朱雨玲却在向东奥冲刺如此重要的时段里，再次输给日本选手。这无疑是自绝生路，通往东京奥运会的大门可以说是彻底堵死了。
日本作为东京奥运会的东道主，日本选手无疑将会是东京奥运上国乒最主要的对手。国乒教练组选拔奥运会的参赛队员时无疑也更加看重的是外战能力，尤其是面对日本选手的外战成绩。朱雨玲在备战东京奥运会的周期里已经有4次输给日本选手的记录，分别输过平野美宇、芝田沙季、伊藤美诚和长崎美柚。朱雨玲作为上届里约奥运会的P卡选手，本来是被视为东京奥运会的热门人选，可是朱雨玲自己没能好好把握住机会，用一场又一场的输球使自己离东京奥运会渐行渐远。
机会是靠自己打出来的。希望朱雨玲能痛定思痛，深刻的反省自己，在以后能够脱胎换骨，重新证明自己。
