团队绩效,团队绩效考核指标

团队绩效，团队绩效考核指标 ？

关于团队积效考核指标， 如下:

之一个考核目的。

第二个考核范围。

第三个考核内容。

第四个部门月度工作目标计划。以及评定。

第五个部门月度工作目标，计划质量评分标准。

第六个，职员，***行为考核办法。

第七个总经理特别奖励。

第八个绩效综合得分计算公式以及等级划分和奖金制度。

第九个惩罚

第十个机校的评定，

第十一结果的运用

第十二使用的相关表格。

如何激励你的私募基金经理？

一个私募基金如何能吸引和保有高端人才、在激烈的竞争中胜出，很大程度上取决于基金是否有一个能使投资经理个人与基金及基金管理人的利益高度一致、有效的内部激励机制

汉坤律师事务所 王勇谭逸 张楚淇 / 文

作为一个高智力、高回报的行业，私募基金业不断吸引着金融界一些最聪明的投资经理们投身其中，而一个私募基金如何能吸引和保有高端人才、在激烈的竞争中胜出，很大程度上取决于基金是否有一个能使投资经理个人与基金及基金管理人的利益高度一致、有效的内部激励机制。不久前的鼎晖创投合伙人王功权“私奔”事件，也引起了包括基金投资人在内的业界人士对包括基金管理人激励机制在内的一些非常隐秘的基金管理人内部利益安排的关注。本期汉坤私募基金法律评述分以下五个部分对私募基金最主要的激励机制-绩效分成-在国际基金和国内基金中的运用进行介绍和分析：概述；绩效分成分期兑现时间表(vestingschedule)；绩效分成分期兑现时间表的调整；在税收穿透实体中的绩效分成分期兑现(vesting)；绩效分成分期兑现比例的安排。

概述

绩效分成(carriedinterest)指基金管理人从基金获得的、以基金净收益为计算基数、基于其对基金的贡献而非其对基金的出资而取得的收益。业界通常绩效分成的比例为基金管理人所管理之基金投资净收益的20%。

基金管理人从基金获取绩效分成的相关制度为基金层面绩效分成分配机制，基金管理人的职业投资经理（包括资深管理团队成员，下称“职业投资经理”）从基金管理人分享绩效分成的相关制度则为绩效分成分期兑现机制。一个有效的基金层面绩效分成分配机制可使基金管理人与基金的投资者利益保持一致，而一个有效的绩效分成分期兑现机制则可使职业投资经理与基金管理人的利益保持一致，因为绩效分成的合理分期兑现可以确保职业投资经理在基金的整个存续期内均保持积极性。出于上述考量，尽管绩效分成分期兑现时间表是基金管理人高度机密的内部安排，但某些基金会应有限合伙人的要求向其作一定程度的披露。

目前，市场上并没有关于绩效分成如何进行分期兑现的统一做法，各个基金管理人都可能根据自身不同的需求和考量来设计不同的激励机制。我们建议基金管人在制定绩效分成分期兑现机制时关注并考量相关细节，以确保绩效分成分期兑现机制适应基金的类型、能实现基金预期目标、能为基金各方理解并接受，并能得到有效执行。

绩效分成分期兑现时间表

不同的基金管理人对绩效分成的分期兑现时点、节奏等事宜的存在不同需求。多数情况下，绩效分成的分期兑现时点与相关基金的投资期相联。需特别注意的是，来自于各个不同基金的绩效分成应独立地就相关基金进行分期兑现。最简单的绩效分成分期兑现时间表将与投资期相匹配（参见下表1中的例1），在投资期内每月或每年分期兑现等额的绩效分成。绩效分成分期兑现的其他方式则包括：(1)在基金交割时便立即兑现一定比例，作为对在基金募集过程作出过较大贡献的职业投资经理的奖励（参见下表1中的例2）；(2)绩效分成保留10%-20%，到基金解散时方进行分期兑现，以吸引职业投资经理在整个基金存续期内均持续为基金服务（参见下表1中的例3）；(3)采用简单直线法分期兑现(straight-linevesting)，在基金存续期中的每月或每年分期兑现等额的绩效分成（参见下表1中的例4）；(4)在分期兑现期的前期每期将较少份额分期兑现，在后期每期将较大份额分期兑现(cliffvesting)（参见下表1中的例5）。除此以外，绩效分成分期兑现时间表也可以因为管理团队个人的级别、资历或职位而有所差异，如约定创始合伙人在一些情况下可以全部提前分期兑现甚至完全没有分期兑现的限制等。

绩效分成分期兑现时间表的调整

绩效分成分期兑现时间表经常需根据职业投资经理发生的不同事由而做相应调整。

过错行为：在很多基金中，如果某位职业投资经理因不当行为（即指该职业投资经理作出存在故意或过失的过错行为，但不包括其业绩表现不佳等）被解聘，该职业投资经理可能(a)丧失其过去已获得分配的部分或全部绩效分成，被要求返还或“回补”该等绩效分成，以及(b)丧失其原本应享有的对未来绩效分成的分期兑现权利。通常此种情形下，基金管理人往往还可能保留对该职业投资经理采用其他惩罚措施的权力，例如要求其赔偿其过错行为给基金管理人造成的损失。

死亡或丧失行为能力：如果职业投资经理死亡或丧失行为能力，基金管理人往往会调整绩效分成分期兑现时间表，允许该职业投资经理死亡或丧失行为能力后，其权益继承人获得一部分额外的分期兑现作为一种额外的福利，例如可以在该职业投资经理的死亡或丧失行为能力后延长一定时间（如1年）进行分期兑现的计算。

离职后竞业限制：基金管理人可以与职业投资经理约定，如果职业投资经理在离职后的一定期限内从事与基金管理人相竞争的业务，则基金管理人可以酌情要求该职业投资经理向基金管理人全部或部分返还其已获得分配的绩效分成，上述约定可起到阻滞职业投资经理离开基金管理人另起炉灶或加盟竞争对手。在美国加利福尼亚州等州，由于传统的竞业限制安排通常被视为限制贸易、违反公共政策而无法在该州得到执行。作为替代方案，当地的基金管理人可能通过上述减少已分期兑现绩效分成的方式，实现其竞业限制的目的。但这类减少已分期兑现绩效分成的安排亦存在争议，是否可以在这些州得以顺利执行，目前尚未经诉讼的考验，尚无定论。

基于竞业限制而要求返还已获得分配绩效分成，可以根据相关劳动合同或合伙协议、股东协议/公司章程中关于违反竞业限制义务承担违约金的规定实现。但在相关职业投资经理向***或仲裁机构要求减少返还额的情况下（尤其是如果被要求返还的绩效分成金额较大），不排除***或仲裁机构可能根据具体情况（例如该职业投资经理的离职时间、在团队中的作用和过往的业绩等因素）认定返还额远大于可能造成的损失，而同意其适当减少返还额的诉求，尽管这种可能性较小。另外需要注意的是：

1、如职业投资经理是以雇员身份对基金管理人负有竞业限制义务，基金管理人应当依照中国劳动合同法及相关法律法规的规定，向该职业投资经理按月支付竞业限制补偿，且竞业限制期限应以该职业投资经理离职之时起两年为限；

2、如职业投资经理是以基金管理人股东或合伙人而非雇员的身份对基金管理人负有竞业限制义务，则各方可依照合同法的规定，自行对各方的权利义务予以约定，没有对竞业限制期限的专门限制；

3、如职业投资经理同时为基金管理人的雇员以及股东/合伙人，则可能在该管理团队离职之时起两年内，需先按照中国劳动合同法及相关法律法规的规定执行。

在税收穿透实体中的绩效分成分期兑现

在美国法下，如果基金管理人为税收穿透实体，且获得绩效分成分期兑现的职业投资经理在该等税收穿透实体中持有权益份额，则该等绩效分成在征税时会被视为资本利得。这便是绝大多数美国基金管理人倾向于以有限责任公司形式或者伙企业形式将基金设为税收穿透实体的原因。

在中国现行法律体系下，仅合伙企业为税收穿透实体。作为税收穿透实体，合伙企业自身无需缴纳企业所得税，由其合伙人各自就其从合伙企业获取的收益缴纳所得税。如果基金管理人采取合伙企业的形式，则直接作为其自然人合伙人的职业投资经理需就其从基金管理人获得分期兑现的绩效分成缴纳个人所得税。有限责任公司在中国法下不是税收穿透实体，故若基金管理人采取有限责任公司的形式，作为其自然人股东的职业投资经理就其分期兑现的绩效分成，可能面临基金管理人层面的企业所得税（25%）及股东层面的个人所得税（通常为20%）的双重征税。

绩效分成分期兑现比例的安排

在设计绩效分成分期兑现制度时，根据基金的不同类型和具体情况，可有不同的安排。

“按基金整体收益”分期兑现：风险投资基金进行的投资通常规模相对较小、风险较高，故更倾向于按“基金整体收益”进行绩效分成分期兑现，即职业投资经理通过在基金整体绩效分成中占一定比例实现分期兑现（基金整体绩效分成指：基金管理人从某一基金的全部投资净收益中获取的全部绩效分成），而不按该职业投资经理参与的具体项目或在特定项目中的角色和贡献的大小进行区分。“按基金整体收益”分期兑现，意味着每一职业投资经理均可分享基金整体绩效分成的一部分。这种分期兑现方式比较容易理解，在操作上比较便利，也更有利于促进管理团队协作。

“按项目”分期兑现：相较风险投资基金，杠杆收购基金进行的投资通常规模较大、数量较少，故更倾向于按“项目”进行绩效分成分期兑现，即职业投资经理按照相关基金的投资项目所分别产生的绩效分成进行分期兑现，这种分配方式亦与基金协议中通常约定的、按项目进行收益分配的机制相呼应。在这种分期兑现方式下，离职职业投资经理只能就其离职时点及此前参与的已投项目所产生的绩效分成中实现分期兑现。

“按项目”分期兑现的方式可能会因如下因素而变得复杂。

1、按“项目”分期兑现时，从某一投资项目中所获得的绩效分成金额，会因弥补先前亏损投资项目的成本及费用而减少。

2、基金管理人最终获得的可分配绩效分成仍然要根据基金的全部项目进行综合计算（即某一项目的绩效分成会因其他项目的亏损或低收益而减少），同时还会受到基金层面的回补机制（如有）的影响。上述情况的发生主要是因(a)基金管理人从基金获取绩效分成分配的相关条款与(b)职业投资经理从基金管理人处获取绩效分成分期兑现的相关条款，两者之间的不匹配而造成。

若在基金存续期内，基金又有新的职业投资经理加盟并被授予参与绩效分成分期兑现的权利，则上述问题将变得更为复杂。此时，不少基金管理人为简便起见会有意不考虑按“项目”分期兑现方式下可能出现的不公允。还有一些基金管理人则视为每一职业投资经理均拥有自己的一个小“投资组合”，并根据该职业投资经理在其“投资组合”中的每一投资项目的绩效分成分期兑现比例，来计算该职业投资经理对于基金总绩效分成的一个总分期兑现比例；有的基金管理人在基金结束时采纳上述计算方式，并在该时点进行校正（通过回补或抵扣分期兑现）；有的基金管理人则在每次绩效分成分期兑现时即采用上述计算方式，尽量避免在基金结束时进行校正。

混合分期兑现：有些基金管理人试图在促进团队协作的“按基金整体收益”分期兑现方式与鼓励个人作用和贡献的“按项目”分期兑现方式之间寻求平衡，采用某种形式的混合分期兑现方式，以结合(a)该职业投资经理对每一投资项目的分期兑现比例，和(b)该职业投资经理对其任职期间内完成的每一投资项目的分期兑现比例。

如何将团队打造成学习型团队？

如何将团队打造成学习型团队？

当今世界，企业之间的竞争，本质上是学习能力的竞争，竞争的唯一优势来自比竞争对手更优异的学习能力和应变能力。

在新的形势下，企业只有因地制宜，全力以赴地把自己建设成为名副其实的学习型企业，大力进行人力资源开发，获取丰富的知识资源，提高企业的核心竞争力，才能跟上时代步伐，迎接时代挑战，进而在激烈的市场竞争中不断取得胜利，促进企业生存和更好、更快地发展。

学习型团队，就是指以共同愿望为基础，以价值认同为纽带，以团队学习为特征的、形成浓厚学习风气的集体。学习型团队的本质特征在于不断学习与求索。通过学习，可以重新塑造自我：通过学习，能够实现自己职业生涯的愿望；通过学习，我们能更有效地发展企业，在竞争中发展壮大。

1、学习型团队，强化员工的学习使命，给企业注入生机员工是企业生存的主体，而使命是一个企业发展的核心竞争力。学习型团队可以创造出立竿见影的效果，可以使企业管理更为规范，从而增加了员工的使命感和责任感。只有强化企业的共同愿景，才会使员工把企业当成自己的家，从而，找到自己的归属感，为一个共同的目标去奋斗。

2、学习型团队培育了企业文化企业文化的培育，不光是靠企业请一些有知识、有学历的员工就能树立起企业文化的；企业文化也不是靠一些所谓的标语，搞一些***就可以树立的，企业文化更不是靠公司生产的产品在市场上销售得比较好就等于有了企业文化的。企业文化作为企业的造血功能，它基于企业为社会承担的责任和使命，并建立在为社会创造价值的基础上，树立公司愿景为背景的前提下，让员工得到充分的自我发挥，才能培育出企业文化。

优秀的企业文化能给员工创造好的工作环境和氛围，优秀的企业文化可以给员工灌输一种信念，而这种信念才是企业竞争的资本。优秀的企业文化可以创造效益，培养人才，而这种人才与效益是有着紧密联系的。

3、学习型团队使企业持续不断地创新学习型团队的建立不是目的，而是手段。学习的目的是为了创新，创新是为了自身的发展，这就要求学习型团队不是心血来潮地学，而是要坚持不断地制定学习的目标，尤其是企业的领导人要带头学习，抓住每一个学习的机会，在学习中与员工一起成长，在学习中探索出企业创新的思路。

1、建设企业学习型团队，应当树立正确的学习理念建设学习型团队的中心环节就是学习。

就是要通过学习和工作的有机结合，使学习全员化、团队化，从而提高团队人员的自学能力，思维能力和创新能力，使团队人员的个性素质得到

全面发展，团队整体素质得到全面提高。

①树立终身学习的理念。纵观当今社会，终身学习的理念已经是世界性的发展潮流。学历有终点、学习无止境。每个人都要把学习从单纯的求知变为生活方式，把学习当成一种境界，一种时尚，贯穿工作和生命的全过程，努力做到活到老，学到老，坚持终身学习。

②树立社会发展需要学习的理念。要适应新形势、新任务的需要，每个人都应当不断学习，自觉把学习当成一种觉悟、一种责任，一种追求，成为全体团队人员的自觉行动，并成为一种经常化、普遍化、制度化的自觉行为。

③树立工作学习化、学习工作化的理念。学习是为了更好地工作，工作也只有在学习提高水平的基础上才能搞好。工作学习化就是既要把每一项团队工作都视为一次学习的机会，又要从团队工作中学习新技能、新 ，增长新的专业知识；而学习工作化就是既要把学习视为一项必要的工作，又要像团队工作一样认真刻苦学习，并养成良好习惯，使得工作学习一体化，把工作融入学习，使工作学习有机结合，把学习引入工作，相得益彰，相互促进，以不断提高团队人员的自学能力和创造力。

2、打造学习型团队，应当创新学习载体

构建全员参与的学习体系，建设学习型团队，要着眼于团队人员的综合素质的提高，通过创新学习载体，营造浓厚学习氛围，激发和调动全员终身学习的积极性，以增强学习的实际效果。

①创新学习有效载体，建设学习型团队，不能局限于传统的学习教育培训模式，应当从团队的工作特点和团队人员的实际需要出发，大胆进行观念、机制和活动形式的创新，不断丰富和完善团队人员教育培训工作的形式和载体。应当充分利用原有的学习载体，如中心组学习、每周学习日、专题培训、专家讲座、辅导报告等；同时，还要与时俱进，不断创新学习载体，如网上教育、读书会、研讨会、演讲会以及现场交流、实地考察、课题调研、讲座互动等丰富多彩的学习形式，以拓宽学习渠道；还可以结合实际，开展各种形式的团队文化、项目结对文化活动，广泛开展团队人员喜闻乐见、健康向上的文化和文体活动，做到寓学习教育于各种文化和文体活动之中。

②构建学习网格体系建设学习型团队，组织领导是核心，领导是主心骨，全员是基础。在组织的统一领导下，落实有效措施，把学习型团队建设，纳入团队建设内容，努力把团队建设成为学习教育的课堂、锤炼思想的熔炉和团结奋进的堡垒。使建设学习型团队活动，在科学的组织体系下健康发展。

3、建设学习型团队，应当加强组织领导，逐步完善各项工作机制

①建立领导机制。要建立以行政主要领导为之一责任人的建设学习型团队工作的组织领导机构，负责制定学习型团队相关建设的总体规划、规章制度和定期督促检查的措施，研究解决重大问题，并充分发挥中心组学习的示范带头作用，推动建设学习型团队工作的落实。同时，要重视发挥工会的积极性，以形成各司其职、各尽其力、配合默契的运行机制。

②健全评估机制。建立健全各项学习制度，包括中心组学习制度、全员培训制度、学习日制度等，并根据建设学习型团队的要求和实践中出现的新情况、新问题，不断完善。结合团队工作特点，制定激励机制，采取考核、评比、表彰等措施，鼓励先进，鞭策后进，把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，增强团队人员学习的内动力，提高学习自觉性、主动性、创造性。

③完善后勤保障机制。积极创造条件，加大学习教育培训的经费投入，抓好学习、培训、文化和文体活动的硬件和软件建设，为团队人员学习提供便利的条件。

我们坚信：学习型企业是适应性企业，能够在变幻莫测的商业环境中适者生存；学习型企业是挑战性企业，能够在挑战对手和挑战自我中立于不败；学习型企业是长寿性企业，能够在快速“折旧”的知识更新中永葆青春。学习型企业的成功秘诀就是不断学习，通过学习，形成自己的核心能力，即高人一筹的“常识”。这种常识不是一成不变的传家宝，而是与时俱进、常用常新的有力武器。

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如何对团队进行绩效考核？

很多公司都会进行绩效考核，不管你怎么做，你对你的团队成员进行细致的绩效考核，最终的结果，可能不是你想看到的。我们做绩效考核的主要目的只是为了提高工作效率，提高个人和公司的管理水平。但是得到不好考评的人，可能会感到心里不平衡而导致离职等等，这就背离了我们当初做这个绩效考核时的目的。深入了解了实际应用中一些评价体系，发现了以下几点：即使已经明确定义了一些关键考核点的考核标准，在考核的时候更多的还是靠个人主观感觉判断。当面对团队成员的一些行为时，个人主观感觉判断，是很难消除的。绩效考核一年只有一次或两次，而且很少有什么变化的。无论是团队成员还是考核者，都不会实时的根据现行项目或者组织的目标，去对考核方式标准进行调整。所以这个绩效考核，可能会偏离当初项目或者组织的目标。考核者可能会受到近期发生的一些事情的影响，对考核造成一些偏见，而不是看被考核者这一年内的整体表现。考核往往失败，他没有提供一个双赢的解决方案来激励团队成员达到一个更高的目标。"光环效应"可能会导致某个人的一些特性一旦给评估者带来非常好的印象，在这种印象的影响下，评估人对这个人的其他问题就视而不见，都给予较好的评价。 当一个组织遵循敏捷流程时，会面临更多的问题。敏捷 更侧重于团队的绩效。团队的目标并不容易受到个别团队成员的影响；你不能在团队的绩效基础上，来对个人进行评价。 虽然不可能有一个解决方案把上述所有问题都解决，但是我相信可以在敏捷开发的基础上，通过一些其他的手段对敏捷团队成员进行考核，在敏捷框架内，去解决这些问题。我们可以让一个敏捷开发团队，转变成为一个自我考核的团队。自我考核团队 我们可以利用敏捷开发的原则，来让团队对团队成员进行评价。不断的做sprint回顾，这样有助于提高和提高团队的生产率和效率。让团队自己确定什么是好的、什么是坏的，自己决定要怎么做才能提高自己。sprint回顾会议应该是在坦率、诚实原则下进行的。这是否就提供了一个比较好的自我评价的平台呢？并不是每个团队成员都会喜欢在这样的环境下，来进行他或她的评价。Sprint回顾会议是一个封闭式的会议，我建议是在15 分钟内结束。现在我们有了这么一个适当的 来进行绩效考核。而敏捷开发团队认为他们是整个考核过程的考核者，有一定的自***。问题是具体要怎么做呢？如何在 15 分钟内实现自我考核呢？ 在sprint回顾会议中，通过一个游戏由所有团队成员从团队中推选出一个更佳绩效的成员。每个团队成员在一张空白的卡片上写上他们认为更佳绩效的成员名字。(重要规则： 任何人不能提名他自己。）ScrumMaster 收集名片，但不会透露谁获得的票数最多。相反，每个团队成员都需要花两分钟时间来解释为什么被提名的候选人，是团队中绩效更好的人。 下一步 ScrumMaster 统计每个被提名人的票数，并宣布排名前三的团队成员。 这项工作的最重要部分是要得到诚实和有建设性的反馈。每个团队成员都可以清楚的知道为什么他们可以获得那么多票，这样他们就可以知道，自己下次如果想获得同样多的票数，还需要做什么。得到最终的考核结果，所有团队成员都能够接受。因为这是一群日常工作中紧密配合，自己选出来的，结果非常清楚，也最接近事实。 这种方式得到的结果将不受主观感觉的影响，因为团队成员是基于该人的总体绩效，以及对团队的贡献进行提名的。如果你平时态度不太好啊，或者不能帮助自己身边的团队成员等，即使你个人能力比较强，你的同事们可能都不会选择你。 这种持续的团队自我绩效考核保持透明度和还帮助每个团队成员，定期的去了解团队每个人平时的表现。例如，如果一个为期一年的项目，每两个星期做一次sprint回顾，团队成员将会在这一年内进行24 次绩效考核。这有助于避免由于年终绩效考核不太好，而影响到升职加薪，降低年初大批团队成员离职的可能性。自我考核团队的好处 最后总结一下，团队进行自我考核的好处如下：高度透明，消除了个人偏见。每个人都从团队定期的考核中得到了真实的反馈。一了解到自己的不足，马上就可以进行调整，以便能够在两个星期后，下一次考核中获得好的评价。目标非常明确，每个人都能够从连续的反馈中，明白自己距离更优还差多少。这种绩效考核的方式消除了主观性。考核是团队自己做出的评价，因此都会相信最终的考核结果。通过一种简单的 ，来使团队个人的目标与项目目标保持一致。每过一段时间花 15 分钟时间不断审视自己的优缺点，可以迫使团队成员不断的进步，比那种年度考核或者半年考核的效果要好很多。 这种方式其实是脱胎于敏捷框架，与敏捷框架中的很多理念保持一致。考核结果是非常清晰的，专注于个人的提高，而不是为了考核而考核。该 侧重于可衡量的绩效，不需要去填写过多的个人业绩文档。它消除了考核时的谈判，并在考核过程是非常透明的。它提供了快速、不断的反馈，能够有更多的机会，采取纠正措施。它增强了团队的信任感，并能能够持续不断的支持的团队发展。

个人提成和团体提成怎么计算？

提成的计算公式为：

1、提成数=业绩总额×应计提率。

2、提成数=超额业务量×单位提成量。

提成工资制即将企业盈利按照一定的比例在企业和员工之间分成的方式，这种方式具有一定的激励性。

实行提成制首先要确定合适的提成指标，一般是按照业务量或销售额提成，即多卖多得。

绩效工资和提成区别

1、绩效工资：一般来说实行绩效管理或者绩效考核的公司才会有绩效工资这个说法。

绩效工资是将员工工资按比例分为固定的和浮动的两部分，比如固定与浮动的8:2或者6:4，依据公司的实际情况，及岗位的不同，固定工资与浮动工资的占比就不同，浮动的这部分是要考核达到满分才能拿成为绩效工资。如果没有达到要求，会从浮动的这个绩效工资中扣除对应的工资。

2、 提成即将企业盈利按照一定的比例在企业和员工之间分成的方式。

提成的方式类似计件制，有全额提成和超额提成两种。

全额提成即按照总的销售额的一定比例提成。

绩效工资的已知的，看得见的，完成绩效任务就可以获得;

而提成能确定的是比例，最后收入未知。