关于三轮模型的管理框架，懂了这个模型，你就知道企业经营更底层的一个逻辑。明白了这逻辑。 你也就知道了为什么企业会生，会死，为什么有些企业活得好，有些企业活得累？做企业就像骑三轮车，骑好了一路畅通骑不好，一个轮子断了企业就垮了。
回报轮
三轮模型的更底层的轮子叫回报轮。我们知道一个人要创业，一种办法就是靠自己的积累来滚动，但这会很慢。另外一种比较快的 就是找投资人去讲他商业模式，讲创业计划，之后还要去银行贷款，而它要能够保证企业的规模不断做大的同时，还能得到源源不断的投资。
基本的逻辑就是要用好这些资金。把这些资金配置到一个合理的位置上，获取经营利润，保证经营利润大于资本成本。
如果经营利润不能满足投资者的回报要求，也就是无法保证股东权益的时候，就没有人愿意再投资你。这个时候更底下轮子就会出问题。
很多企业换领导人，换一个思路进行变革，其目的就是为了改善资产使用的效率，使利润超过投资人的需要，换来源源不断的投资。很显然这样做的目的就是为了使最基础的回报轮能够有效的转起来，企业由小到大，每天做的事情很多，根子上就是为了解决回报轮的问题，那么回报轮不转了，企业会不会死掉呢？正常情况下一定会死掉，唯一的差别就是死的快一点，还是死的慢一点？
有两种不死的情况，这企业特殊，你有钱，你钱有特殊的来路，你可以不死。比如你爸爸是首富，他要足够多的钱给你烧，所以这时候只要你爸在，你的回报率永远不会出问题。但怕的是你爸都出问题了，这就麻烦了。
第二种情况，有一些特殊的企业，它本身很容易亏损，轮子先天就有问题，所以它就是一种烧钱性质的企业，烧谁的钱会永远烧不完，国家财政等一些从事公共事业的企业，它就是这样一个特点。
利润轮
第二个轮叫利润轮，它是最关键一个轮子，企业首先要有一个经营目标，这个目标最后要体现在销售额上，销售额扣除成本费用就是利润，取得利润之后，这利润有两个流向，一是用在投资上，另外一个是给股东分红。
关于轮子的细节我不过多解释了，好企业的管理者，它都是利润中心的负责人，所以对于企业，他考核的核心内容是利润，把利润放在计划的一个核心位置上。
一个企业的计划体系，更细致的是生产采购，人力资源销售等等。其实计划类型可以多达几十种，但是这些纷繁复杂的计划，它都涉及的局部问题，只有利润计划才是牵一发而动全身的核心问题，是考核管理者的最后底线。
如果利润轮是钟表中的时针，秒针就是现金轮，一定要记住，企业可以不盈利，但现金绝不能断，现金就相当于水之于生命，饭可以几天不吃，水不能不喝，不喝水必死无疑。
企业的现金流出问题就相当于水出了问题，血液出了问题。这个出问题主要是两大原因，之一就是产品卖不出去，所有的经营现金全部变成了库存。第二就是企业的产品虽然卖出去了，但是钱没收回来，变成了应收账款。所以这轮里边你看那个概念，框架有一个叫库存，一个叫应收账款。
三个轮子中现金轮是非常重要的，现金轮不断是硬道理，是活下去的前提。管理者要实时判断自己的经营计划，预判这现金流会不会出现断流的风险。如果发现有问题，赶紧做融资安排。如果现金流的需求大于现金储备和更大的融资能力，这公司就必须要重新调整利润计划，缓解现金压力，不要让自己有那么多的现金需求，这三个轮子就像齿轮一样相互咬合在一起，互相制约同步运转，任何一个环节出问题，他可能就会断。
